算界矩阵2025年11月21日 15:53消息，一部荡气回肠的反转电影，讲述摩托罗拉的辉煌与沉浮。
作者丨谷子
编辑丨刘涵
11月初，行业研究机构TechInsights发布了2024年第三季度全球智能手机市场数据，显示出货量同比增长3.8%，达到3.077亿部，已连续四个季度实现增长复苏。
品牌方面，尽管三星的销量出现了3%的下滑，仍然位居全球销量第一。紧随其后的是苹果，接下来是大家熟知的中国品牌：小米、OPPO、vivo，以及在非洲市场表现强劲的传音。
紧随其后的，则是一个大多数人意想不到的「国产」品牌：摩托罗拉——哦不对，现在应该称为「联想-摩托罗拉」。它不仅位列全球榜单第七名——超越了荣耀、realme和华为，还实现了26%的同比增长率，成为所有品牌中增长最快的。
在该报告发布不久后的11月15日，联想集团也发布了其第三季度的财务报告，集团旗下的智能设备业务集团（IDG）的手机业务同比增长了43%。其中，北美市场增长20%，欧洲、中东及非洲地区增长35%，而亚太地区则实现了282%的高速增长。
很多人听到这个消息的第一反应，可能和慢放君一样：啊？摩托罗拉还在吗？
没错，摩托罗拉不仅依然存在，而且发展得相当不错。早在2021年，该公司就以全球4800万的出货量位列全球第七。在北美市场，摩托罗拉当年的市场份额达到10.3%，排名第三。进入2023年第一季度，摩托罗拉在巴西市场占据了31%的份额，到了第四季度，它在整个拉丁美洲地区也取得了21%的市场份额。
事实上，这并非摩托罗拉首次重新进入公众视野。这家曾经在通信领域占据主导地位的企业，其发展历程犹如一部充满转折的电影，令人回味无穷： 摩托罗拉的兴衰历程，让人不禁感慨科技行业的激烈竞争与不断更迭。从昔日的行业霸主到一度沉寂，再到如今再次引发关注，它的故事不仅是一个企业的起伏，更是整个通信技术演进的缩影。每一次回归，都伴随着新的挑战与机遇，也反映出市场对创新和品牌价值的持续渴望。
眼看他建造高楼，眼看他宴请宾客，眼看他楼阁坍塌，眼看他重新添酒点灯再次设宴，眼看他再度经历曲终人散。如今，他似乎又开始重新打地基……
先从起高楼开始吧。
1928年，芝加哥商人保罗·高尔文（Paul Galvin）与他的兄弟约瑟夫·高尔文（Joseph Galvin）共同创立了一家公司，公司名称以他们的姓氏命名，即高尔文制造公司。在公司成立两年后，保罗兄弟获得了一项技术专利：通过消除引擎盖的静电干扰，高尔文公司成功研发出全球首款可商用的汽车收音机。1930年6月，保罗在新泽西州无线电制造商大会上展示了这一原型机，随后订单如潮水般涌来。
保罗为这款新产品选择了一个商标名称，他从“汽车”（motor）和“留声机”（victrola）这两个词中各取一部分，通过掐头去尾的方式组合成一个新词，形成一个独特的缝合词。 这种命名方式体现了品牌创造中的创意与策略，将两个不同领域的词汇结合，既保留了原词的某些特征，又赋予了新的意义。这种方式不仅有助于塑造独特的品牌形象，还能让消费者在第一时间联想到产品的核心属性。不过，这样的命名也需谨慎，确保不会引起歧义或负面联想，同时还要考虑商标注册的可能性与法律保护的问题。
motorola。
摩托罗拉由此诞生，此后半个世纪以来，「无线电技术」始终是摩托罗拉的核心产品。
1930 年 11 月，摩托罗拉向伊利诺伊州警察局出售了一种可以装在车上的无线电设施，这成了后来遍布美国的 911 警用通讯网的前身。
1940年，应美国国防部邀请，摩托罗拉为美军研发了军用手持对讲机，在二战及随后的越南战争中表现出色，多次在实战中发挥了关键作用。 从历史角度看，这一技术的引入不仅提升了战场上的通信效率，也标志着军事装备现代化的重要一步。摩托罗拉在当时所展现的技术实力，为后续无线电通信的发展奠定了基础。这类设备在战争中的实际应用，充分证明了技术创新与军事需求之间的紧密联系。
1969 年 10 月，阿姆斯特朗在月球上代表人类迈出了一小步。当他的名言穿越 38 万公里，直达十亿电视观众时，承载这电波的，正是摩托罗拉的通讯器。
哦对了，那十亿观众看到的阿姆斯特朗，也要部分归功于摩托罗拉——1963年，即登月前六年，摩托罗拉研发出了全球首款彩色显像管电视机。
而摩托罗拉最具变革性的发明，如今正掌握在各位的手中。 这项技术不仅改变了通信的方式，也深刻影响了人们的生活方式。作为一项具有里程碑意义的创新，它见证了从传统通讯到现代移动互联的跨越式发展。它的存在，让信息传递变得更加高效和便捷，也让全球的联系更加紧密。这一成果的背后，是无数科研人员的智慧与努力，也体现了科技对社会发展的强大推动力。
1967 年，摩托罗拉的一名技术人员马丁・库珀，为芝加哥警方设计了一款移动式通话器，基于“蜂窝网络”打造，通讯器先将信号发射到基站，基站之间再互相传递信号，一个基站覆盖的面积是一个蜂巢形状的六边形，一大片六边形组合在一起，就形成了一个“蜂窝网络”。这样，警员不仅能在车上使用通话器，还能在远离警车巡逻时携带，一旦发生情况，随时摇人。
时任摩托罗拉CEO、同时也是创始人儿子的罗伯特・高尔文（Robert William Galvin）在看到这项发明后，立即意识到其在商业上的巨大潜力——一台可以随时随地与他人通话的设备，显然具有广泛的市场需求。 在我看来，这一洞察体现了企业家对技术趋势敏锐的判断力。在移动通信尚处于萌芽阶段的时代，能够预见便携式电话的前景，并迅速采取行动，是推动行业发展的关键因素之一。这也说明了创新不仅需要技术突破，更需要有远见的领导者去发现并加以应用。
在罗伯特的安排下，公司先后投入了1亿美元用于研发，库珀随后成为摩托罗拉通讯部门的负责人。
1973年4月13日，纽约曼哈顿第六大道的街道上，库珀手持一个约两块砖头大小的通讯设备，当着在场记者的面，拨通了摩托罗拉竞争对手AT&T公司的电话。
历史在这一刻铭记了他的名字：马丁·库珀，第一位手机的发明者。
再来聊聊摩托罗拉大宴宾客的事情，这是其拉着全世界人做的一场「太空梦」。
1945 年，科幻作家阿瑟・克拉克在《地外通讯》中，首次提出“将信号接收器发射入太空，实现全球通讯”的设想。四十年后的 1985 年，摩托罗拉开始将这个梦想变为现实。
根据他们的测算，若卫星运行在距离地面800公里的近地轨道，手机信号便能直接穿透大气层与卫星建立连接，并将通信延迟控制在可接受的范围内。
只要发射足够数量的卫星，理论上，无论用户身处珠峰之巅还是撒哈拉沙漠深处，都能直接与世界任何地方的人通话。 在当今科技飞速发展的背景下，卫星通信技术正逐步突破地理限制，为全球用户提供更广泛的连接可能。尽管目前仍面临成本、技术覆盖和基础设施等挑战，但随着卫星组网的不断完善，实现“无死角”通信已不再是遥不可及的梦想。这一前景不仅提升了信息传递的效率，也为偏远地区的发展带来了新的机遇。
所需的卫星数量最初设定为77颗（后经证实只需66颗），恰好与元素铱的原子序数一致，因此这一项目被命名为“铱星计划（Iridium Communications）”。从命名可以看出，这一项目在设计之初就带有强烈的象征意义，试图通过科技与自然元素的结合，赋予其独特的身份认同。这种命名方式不仅体现了技术背后的创意，也反映出当时对全球通信系统的一种理想化期待。尽管实际运行中面临诸多挑战，但“铱星”这个名字依旧成为了一个标志性的符号，承载着人类探索与连接世界的愿望。
1991年，铱星计划正式启动。摩托罗拉启动了公司历史上规模最大的一项全球商业项目，融资额度超过55亿，股东来自全球数十个国家，服务覆盖人口达36亿，超过120个国家批准了铱星业务——占1990年代全球人口的60%。 这一项目不仅展现了摩托罗拉在通信领域的雄心，也反映出当时全球对卫星通信技术的期待。然而，尽管其覆盖面广、投资巨大，最终仍因市场接受度不足和运营成本高昂而未能实现预期的商业成功。这提醒我们，技术的先进性与市场的实际需求之间，往往存在不小的差距。
每年，铱星的高管和总监们频繁穿梭于数十个国家，股东大会上不同语言交替响起，仿佛置身于一个“小联合国”，展现出公司全球化运营的显著特征。 从这一现象可以看出，铱星的业务布局已经深入全球多个市场，其管理团队的国际化程度也相应提高。这种多元文化的交汇不仅反映了企业的国际影响力，也对内部沟通与协作提出了更高要求。在全球化日益加深的今天，能够有效整合不同文化背景的资源与人才，是企业持续发展的关键因素之一。
哪怕是站在2024年回望，这个计划依然显得大胆而超前。从某种角度来看，马斯克的星链计划其实可以被视为铱星计划的延续与发展。在当时，铱星的媒体形象甚至比如今的SpaceX更加引人注目。“一号通天下”的宣传语曾频繁出现在欧美各大媒体上，结合当时流行的“地球村”理念，让铱星成为了一项象征未来科技的科幻级项目。 回顾这段历史，可以看到早期卫星通信技术的探索充满理想主义色彩，尽管最终商业表现未能完全兑现当初的愿景，但其对后续科技发展的推动作用不容忽视。如今再看这些项目，既让人感叹当时的远见，也让人思考现实与理想的差距。
铱星电话曾一度成为身份的象征，有公司销售主管在日内瓦一家咖啡馆拿出铱星手机，立刻引来周围人的注意，甚至有美女主动上前搭讪。 在我看来，这种现象反映出特定时期内科技产品与社会地位之间的微妙关联。铱星手机作为早期卫星通信设备，不仅具备独特的功能，也因其稀缺性和高昂价格，成为一种身份的象征。这种符号意义在某种程度上超越了其实际用途，成为社交场合中的一种“名片”。
1997年，铱星项目正式启动。在短短一年内，共计66颗卫星全部成功发射并进入轨道运行。铱星的首席技术官雷蒙德・利奥波德（Raymond Leopold）在接受媒体采访时表示：“如果你相信上帝的话，那么铱星就是上帝通过我们之手创造的杰作”。
那时，摩托罗拉在《财富》杂志的“世界五百强公司”名单中上名列 23 位，年营收 220 亿美元，利润近 20 亿。在美国，每卖出 10 部手机，就有 6 部是摩托罗拉，整个移动业务给公司创造的利润占比超过 65%。
没有人否认，昔日的摩托罗拉，堪称全球通信领域的霸主。它历经半个世纪的发展，建造起了全球最壮观的通信帝国。
那么这座大楼的崩塌用了多久？
四年。
仅仅四年。
首先暴雷的，正是这个让摩托罗拉赢得大量支持者的铱星项目。
光辉的口号和雄心万丈的计划，掩盖了一个最基本的问题：市场。
当摩托罗拉专注于将卫星送入太空时，市场格局已发生巨大变化，技术与需求的演进速度远超预期。 在我看来，企业在专注前沿科技的同时，也需时刻关注市场动态。摩托罗拉当年的战略虽然具有前瞻性，但若未能及时应对市场的快速变迁，便可能错失重要机遇。这提醒我们，创新与市场敏感度同样关键，唯有两者兼顾，才能在激烈的竞争中保持领先。
在 80 年代还不甚成熟的蜂窝网络，已经在 90 年代进化到了第二代（2nd Generation，也就是 2G 网络）。手机的体积被大幅度压缩到一两百克，通话费用也只需要几十美分，在绝大多数城市都能保证稳定通讯。
而一部铱星电话售价超过 3000 美元 ——1999 年的 3000 美元。有着硕大的天线和一斤重的机身（甚至配有专门的手提箱）。一分钟电话费 6 到 30 美元，所换来的不过是能“出国打电话”。
—— 这可是 1999 年，多少人才会有这样的需求？
更麻烦的是，这个高价目前没有任何下调的可能，因为摩托罗拉前后已经投入了50亿的研发和发射成本，仅全球市场推广就花费了1.4亿。系统启动后，每个月还需要4500万的维护费用。
根据摩托罗拉的测算，铱星项目要算作成功，至少需要吸引100万用户，实现每年100亿美元的营收。
而事实则是，在项目正式上线的第一天，铱星的管理人员惊讶地发现，系统中竟然没有一个真正的消费者，所有在线用户均为内部测试人员。数月之后，铱星的用户数量才缓慢增长至3637人。 这一现象反映出项目在推广和用户获取方面面临巨大挑战。即便技术上已具备运行条件，但若缺乏有效的市场策略和用户吸引力，再先进的系统也难以迅速获得关注与认可。铱星的案例提醒我们，产品的成功不仅取决于技术实现，更需要精准的市场定位和持续的用户运营。
上线一个月，铱星在电话业务上的收入，甚至还没有它售卖主题T恤和钥匙扣所获得的收益高。
上线一年，铱星亏损 10 亿美元，全球用户数量只有 55000 人。
宛如一颗流星，从划破天际到坠落尘埃，只在须臾之间。
1999年8月，铱星公司宣布破产，这在当时成为美国历史上最大的企业破产案，也可能是规模相当的企业中破产速度最快的案例——此时距离所有卫星部署完成还不到两年时间。
摩托罗拉仍未能从这场太空梦想破灭的打击中恢复，随之而来的更大挫折又接踵而至。
2000年，美股市场经历了著名的“互联网泡沫破裂”，大量互联网科技股票出现恐慌性暴跌，摩托罗拉也受到了冲击；随后在2001年发生了911事件，紧接着2002年又遭遇了SARS非典疫情，公司的营业收入持续受到负面影响。
2001年，摩托罗拉的营收骤降近80亿美元，亏损接近40亿美元。这一时期，其市场份额也逐渐被爱立信、诺基亚和三星等竞争对手蚕食。面对激烈的市场竞争，摩托罗拉未能及时调整战略，导致业绩大幅下滑，反映出企业在技术转型和市场应对上的滞后。 从行业发展的角度来看，这一阶段的困境不仅是摩托罗拉自身的挑战，也折射出通信行业快速变化的特性。在技术迭代加速的背景下，企业若不能持续创新，就容易被市场淘汰。
摩托罗拉开始了自救。
首先是将铱星这个烫手红薯甩出去。
2001年，铱星系统以2500万美元的价格转手给美国国防部，这一价格被外界视为“白菜价”。对于美军而言，在阿富汗和伊拉克的沙漠地带进行通信是实实在在的刚需，这也让这套系统在特定战场环境中依然具有重要价值。尽管技术已相对老旧，但在缺乏地面通信基础设施的地区，铱星仍能提供稳定的全球通信服务，因此其战略意义不容忽视。
与此同时，2003年，摩托罗拉的董事会首次打破高尔文家族对公司的长期掌控，任命外姓人爱德华・詹德（Edward J. Zander）为公司CEO。詹德上任后立即采取了三项重要举措：大幅裁员以降低成本，剥离亏损的半导体业务，并推动多项产品创新，试图为公司注入新的活力。 从战略调整的角度看，詹德的举措反映出当时摩托罗拉面临的严峻挑战。长期依赖家族管理的模式已难以适应快速变化的市场环境，外部领导的引入或许能带来更客观的决策视角。然而，剥离核心业务虽有助于短期财务改善，但也可能影响企业的长远竞争力。这一系列变革背后，是企业转型过程中不可避免的阵痛与探索。
其中最核心的产品，便是那款深深印刻在无数90后童年记忆中的MOTORAZR V3。
2004 年，Razr V3 上市。它只有 13.9 毫米厚，95 克重量，支持蓝牙 1.2，2.2 寸彩色屏，搭载 30 万像素摄像头。上市头两年，Razr 卖出了 5000 万台，从 2004 年上市，到 2008 年停产，Razr V3 系列在全球卖出了 1.4 亿部，是全球单机型销量最高的手机之一。
2004 年，也成为了摩托罗拉有史以来业绩最好的一年。净收益高达 19 亿美元，同比增长 30%，营收也达到了 360 亿美元。到了 2006 年年中，摩托罗拉手机的市场份额回升到 22％。
摩托罗拉又一次证明了自己。
—— 但只是暂时。
因为那个男人，他来了。
2004年6月，在股东大会上，摩托罗拉首席执行官詹德手持两款设备，分别是他的摩托罗拉手机和苹果公司的iPod。他表示：“我非常喜欢手中的iPod，也喜欢手中的摩托罗拉手机，为什么我们不能让它们更好地结合在一起呢？”他提到，公司接下来将与苹果展开合作，推出一系列具备无线网络功能的音乐手机。
2005 年秋天，这款名为 Rokr E1 的音乐手机上市。然而，摩托罗拉羸弱的软件平台大大拖累了它的音乐功能表现：音乐导入繁琐；只能存 100 首歌；码率相当之低；系统巨卡。即使后来降价一半也挡不住退货潮。
这次合作的失败，可能成为乔布斯决定独自创业的重要原因之一。三年后，乔布斯站上讲台，再次重申了詹德那句著名的话：
一台iPod、一部手机、一台上网设备，三者合而为一——今天，苹果将重新定义手机（TodayAppleisgoingtoreinventthephone）！
iPhone 就此诞生，智能手机时代启幕。
2010年4月，上市不足三年的iPhone在北美市场占据52.81%的份额，排名第二的是拥有32.81%市场份额的黑莓，其余不到15%的市场由其他厂商瓜分。
摩托罗拉在哪？在那个角落里 ——0.4% 的份额。
很难相信，十年前，它还是世界第一的通讯制造商。
摩托罗拉为什么又一次没赶上时候？
这可能就要引用那句老鸡汤了：“性格决定成败”。
詹德的改革确实为摩托罗拉注入了新的活力，但他并未解决摩托罗拉深层次的问题：「部门之间内耗严重」。
在很长一段时间里，摩托罗拉在通讯市场上孤独求败。因此，摩托罗拉培养了浓厚的“内部竞争”文化。CEO 鼓励不同部门互相比拼业绩和创新，优胜者可以得到公司的额外扶持，员工也有丰厚的奖金。不同部门之间员工的待遇，可以用“赢了会所输了搬砖”来形容。
好的层面上，这种做法塑造了摩托罗拉公司内部浓厚的技术创新氛围，从而为手机等众多科技产品的诞生奠定了基础。
坏的层面则是，他制造了严重的内部对立。
前文提过，马丁·库珀研制的第一部手机是基于蜂窝数字网络运行的，实际上，早期的数字蜂窝技术正是由摩托罗拉开发的。
令人难以置信的是，技术部门长期未与手机部门共享技术资源，担心手机部门发展过快会威胁到自身的业绩——这种现象被称作摩托罗拉历史上著名的“部落战争”。尽管两个部门同属一家公司，彼此之间的关系却如同竞争死敌。 这种内部的割裂不仅阻碍了企业整体的发展，也反映出在组织管理中，缺乏有效协作机制所带来的严重后果。技术与业务部门之间本应是相辅相成的关系，但若因利益分配或权力博弈而形成对立，最终受损的将是整个企业的竞争力和创新能力。
在20世纪80年代中后期，模拟信号与数字信号之间的竞争态势已开始显现。进入9十年代后，高通、NEC等公司推出了成熟的数字信号技术，模拟信号逐渐走向淘汰。
摩托罗拉的手机部门对此毫无察觉，仍然坚持使用模拟信号技术，直到市场被诺基亚占据后才意识到问题的严重性。
詹德在加入公司之初就意识到跨部门协作的重要性，他将打破部门壁垒作为工作重点之一。他在一封公开信中曾强调：「忘掉你们之间的部门差别，你是为了整个摩托罗拉公司在工作，而不是仅仅为了你的部门，你的国家。」 从管理角度来看，这种以整体利益为导向的思维模式，有助于提升组织效率和凝聚力。在现代企业中，部门间的壁垒往往成为创新与协作的障碍，而詹德的表态体现了对组织文化深层次变革的重视。这种理念如果能够真正落地，将对企业长远发展产生积极影响。
半个世纪的积累问题，显然不是一位CEO就能轻易扭转的。同时，詹德本人也犯下过几次影响深远的战略失误。 在我看来，企业长期形成的结构性问题往往根深蒂固，单靠个人力量难以在短时间内实现根本性改变。而管理层在关键时刻的决策失误，更可能加剧原有的困境，使得改革之路更加艰难。
比如，在上任初期，他以价格过高为由，否决了前任CEO迈克·扎菲罗夫斯基（Mike Zafirovski）刚刚达成的75亿美元收购协议——这宗原本可能完成的交易，目标企业是华为。 从这一事件可以看出，新任管理者在面对重大决策时更倾向于谨慎评估，尤其是在涉及高额资金和战略方向的问题上。75亿美元的收购案若成行，将对双方产生深远影响，而否决决定也反映出当前管理层在资源分配和风险控制上的不同考量。尽管具体原因未明，但这一举动无疑引发了外界对于企业未来战略走向的关注。
再比如，Razr的热销曾让摩托罗拉看到翻身的希望，但过度依赖这一产品线却使其错失了智能手机发展的关键机遇。当iPhone在北美市场迅速扩张时，摩托罗拉仍在专注于如何让Razr更具“性价比”，最终导致每台手机的利润仅有5美元。那段时间，摩托罗拉旗下虽有几十款手机在售，却没有一款是真正意义上的智能手机。 从行业发展的角度来看，摩托罗拉的失误反映出企业在战略选择上的局限性。在技术变革的关键节点，过于依赖过往的成功模式，往往会阻碍对新趋势的把握。Razr的成功本可以成为转型的契机，但企业未能及时调整方向，最终被市场所淘汰。这也为其他科技公司敲响了警钟：创新与适应能力，才是持续发展的核心动力。
而作为“中国人民的老朋友”，摩托罗拉却逐渐忽视了中国市场。当 3G 开始在中国普及时，摩托罗拉没有跟进推出新手机，相反却大幅度降价出掉旧的 2G 手机存货。
2007年，“摩托罗拉中国”陷入破产，其在中国市场的份额被三星所占据。失去了海外最大的市场，摩托罗拉的衰退已难以逆转。
2008年第一季度，摩托罗拉的手机业务销售额同比减少39%，运营亏损达到4.18亿美元，其在全球手机市场的份额降至9.5%，还不到诺基亚（41%）的四分之一。
同年，詹德黯然卸任摩托罗拉 CEO。
2011 年，为了不让江河日下的手机业务拖垮整个公司，摩托罗拉决定分家：手机业务独立为“摩托罗拉移动”公司，面向企业提供通讯技术解决方案的部门则单独成立了“摩托罗拉系统”公司。
又过了一年，谷歌以 125 亿美元收购摩托罗拉移动。
摩托罗拉的故事，就此结束了吗？
并没有。
2014 年 10 月，联想正式收购摩托罗拉，价格是 29 亿美元，从今天算，正好是十年。
一开始，可能是对摩托罗拉品牌仍抱有某种情怀，联想采取了双品牌战略，以Moto主打高端市场，而将自家的Lenovo定位在中低端市场。这种策略在一定程度上反映了企业对不同消费群体的划分和市场定位的考量。不过，如何平衡两个品牌之间的关系，避免内部竞争，仍是联想需要持续关注的问题。
事实证明，这确实是一个下策。摩托罗拉并未帮助联想打开高端市场，反而在中高端领域对联想自有品牌形成了挤压，进一步削弱了Lenovo在市场和消费者心中的形象。结果导致市场上出现了“没有高端、中端变低端、低端变得更低端”的现象。这种局面不仅影响了产品的定位，也对品牌的整体发展造成了不利影响。
2014 年，联想和摩托罗拉合计尚有 8% 的市场份额，联想更是位居全球智能手机出货量第五名。然而合并之后的 2015 年二季度，二者合计的手机交付量下滑了 33.3%，市场的合并份额为 4.8%，跌幅近五成。到了 2016 财年，联想全球手机亏损 5.66 亿美元，2017 财年，联想手机再次巨亏 6.03 亿美元。
经历了市场洗礼的联想，重新调整了发展策略。一方面，选择放弃高端市场，转而将重点放在印度、东南亚、南美、拉美等新兴的发展中国家和地区；另一方面，凭借自身的供应链优势和摩托罗拉的研发实力，联想开始走高性价比路线——这正是当年小米崛起所依靠的策略。
2021年，摩托罗拉通过推出搭载骁龙870处理器的edgeS，以1999元的价格（与当年小米1的定价相同）重新进入公众视野。尽管这款手机在手机生态、屏幕参数和充电性能等方面受到一定质疑，但“最便宜的骁龙870手机”这一卖点依然十分突出。
2022年，联想逐渐将重心转向扶持摩托罗拉这个“义子”，而放缓了对自家品牌Lenovo的投入。2023年，当其他厂商的折叠屏手机仍在七八千元价位激烈竞争时，摩托罗拉推出了motorazr40系列，首次采用竖向折叠屏设计，并搭载水滴铰链技术，起售价仅为3999元。该机型首发当日销量便突破一万台，在京东618期间连续五天位居折叠屏销量榜首。
之后，就是开头的故事了。
目前，摩托罗拉近期发展势头强劲，年初在接受采访时，联想集团执行副总裁马特・齐林斯基（Matthew Zielinski）曾表示：「我可以拿我的薪水打赌，三年内，摩托罗拉将成为全球第三大手机厂商！」这一表态反映出业界对摩托罗拉未来增长潜力的看好。尽管当前市场格局复杂多变，但若摩托罗拉能持续优化产品策略、加强品牌影响力，其目标并非完全不可实现。不过，要真正跻身全球前三，仍需面对来自三星、苹果等强大竞争对手的挑战。
他这番话并非空穴来风。在2023/24财年，联想集团为摩托罗拉设定了一个「三年增长计划」，目标是在中国市场以外的全球市场进入前三名。这一战略显示出联想对摩托罗拉品牌的重视，也反映出其在全球智能手机市场的野心。随着市场竞争日益激烈，能否实现这一目标，将是对联想执行力和市场洞察力的重要考验。
目前来看，该目标在南美市场已成功达成（市占率为18.2%，排名第二，仅次于三星），但在欧洲、北美和亚洲市场，摩托罗拉不仅要面对苹果和三星的强势竞争，还需密切关注国内竞争对手小米、OV和华为的动态。
前路如何，只有时间会给出答案。不管怎样，祝愿这家百年老字号能够顺利前行——至少，它目前的状况，比某家芬兰大厂要好得多……
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